在VUCA环境中，组织需要变得更加敏捷，要具备驾驭复杂性的能力。
作为企业管理者，关键不在于跟踪员工可交付的工作成果，而在于在整个团队内部实现透明管理；也不在于对员工做绩效评估和管理，而在于赋能绩效。
本文作者提出通过应用复合型高适领导力（CAL）的一些方法（以复杂性科学为理论基础），提升员工工作的主动性与积极性，进而帮助企业提升虚拟团队的绩效。
* VUCA是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）的缩写。源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用。
Nick Obolensky
复合型高适领导力公司（英国）CEO
敏加企业管理咨询（上海）有限公司负责人
由于新冠疫情的影响，企业选择远程办公的方式对工作进行灵活安排，许多人现在不得不开始领导、或加入虚拟团队。
虚拟团队并不是什么新鲜事，已经有很多这方面的文章了，但领导者和HR部门还是觉得有很多挑战。
比如：作为企业管理者，如何了解员工的工作进程、工作成果？如何进行有效的绩效考核与管理？
其实，由于灵活用工和/或居家办公而产生的问题，在很大程度上反映了组织在VUCA世界中需要变得更加敏捷，反映了组织似乎还很关注控制而不是赋能。
有些领导者在努力“了解员工的工作进度和可交付的工作成果，以及如何进行有效的绩效评估和管理”，而有些领导者理解VUCA环境中敏捷工作的原理。
前者的绩效会更差，而那些已经准备好敏捷转型的组织和领导者（而不是说空话）会做得更好。
在VUCA环境中，关键不在于跟踪可交付的工作成果，而在于在整个团队内部实现透明管理；不在于做绩效评估和管理，而在于赋能绩效。
我们的研究表明，真正理解如何驾驭复杂性的领导者比那些不懂的领导者做得更好。
那么，如何通过应用复合型高适领导力（CAL）的一些方法（以复杂性科学为理论基础），提升虚拟团队的绩效？
John和Alec是一个大型虚拟团队的领导者，该团队由100多人组成，2019年负责在美国全境部署5G，由于应用了一些CAL的方法，团队节省了50%的资源，而团队绩效提高了40%。
领导者（不仅仅是虚拟团队的领导者）面临的最大挑战是，适应不确定性，并知道如何、以及何时允许最佳解决方案自然涌现，而不是想办法控制一切。
过度控制的常见后果是让人们失去了主动性和积极性，这对那些在虚拟团队环境中孤身工作的人来说尤其有害。
CAL的领导力4.0、8项团队原则和4项关键领导力策略有助于避免这个问题。
图片来源：敏加企业管理咨询
仅仅应用领导力1.0（传统的，向下管理的领导力），在虚拟环境中产生的破坏性，更甚于在面对面的环境中应用。
人们的主动性和积极性很快会失去，绩效表现也会受到伤害。
至关重要的是，赋能团队成员，让大家能够互相接触、互相协调（领导力2.0），并开展向上领导（领导力3.0）。
领导力1.0、2.0和3.0结合在一起就形成了领导力4.0，虚拟团队有这样的领导力，就会是一个充满活力的、具有自主管理能力的、敏捷灵活的、员工都积极主动的高绩效团队，正如上文提到的5G团队。
要想让领导力4.0发挥良好的作用，有两件事需要落实到位：8项团队原则，领导者知道何时、如何放手与赋能。
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以下是一些关键问题和需要考虑的要点，都关乎8项关键团队原则的落实：
1. 组织的隐含宗旨：团队是否理解，自己这个团队如何贡献于更大的集体利益（组织的利益以及社会利益）？
2. 明确的个人目标：团队成员是否清楚他们应该产出哪些成果？
如果他们正在做的工作是复杂的，他们很可能就需要有一些自由，在领导者设定的标准内，设定自己的个人目标。
3. 几条简单规则：团队需要采用哪几条简单的规则来确保绩效？
不要把规则强加于团队成员身上，而要邀请团队伙伴来集思广益，一起思考那几条简单规则是什么。
4. 人们的技能和意愿：这不仅仅是个人的技术技能，而是在多大程度上他们拥有虚拟工作的技能和意愿。
CAL的“6级追随者”可以提供一条路径——追随者至少需要达到5级水平，才能在虚拟团队中成为高绩效工作者。
那些低于这个水平的追随者，需要推动他们逐级提升。
在高水平的追随者和低水平的追随者之间配对，建立“伙伴教练”关系，会有助于发展不同水平的追随者。
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5. 对模糊的容忍：团队可以应对多大程度的模糊性？
既专注于团队的整体目标，也关注每个成员的个人目标，可以帮助团队穿行于不确定的环境。
6. 透明的反馈：许多关于虚拟团队的文章都谈到需要信任。其实，透明度越高，信任就越少成为问题所在。
团队经常使用skype或zoom等平台沟通交流，而且，不仅讨论手头的任务，还要留出时间聊聊大家都过得怎么样。Microsoft Teams这样的在线平台也有助于团队提高透明度。
7. 明确的界限：团队成员是否清楚其开展行动、执行任务的边界在哪里？团队成员之间的工作边界是否清晰？
8. 行动的自由：人们不仅有在边界内行动的自由，也有在需要时跨界的自由。
如果一个领导者告诉人们该做什么、还告诉人们要怎么做，他们可能就是在限制人们的自由。
许多团队都已经符合上述原则，只是“几条简单规则”和“透明的反馈”这两个原则方面通常得分很低。
如果这8个原则在组织/团队里已经落实到位，领导者的管理方法就会决定这个组织/虚拟团队的绩效可以有多高。
在领导力策略方面，我们在世界各国（包括中国）多年开展的研究表明，领导者过多参与下属的工作，而没有足够的放权。
做太多领导力1.0的事情（出于对不确定性的恐惧和/或对控制的需要，自上而下地管理团队），就没有更多宝贵的时间用于跨界连结（领导力2.0）和做更有战略性的工作（领导力3.0）。
放手不够会扼杀团队创造力，也会降低绩效。
以下提醒，也是希望提高团队（不只是虚拟团队）绩效的领导者们需要注意的：
问一问“这样足够了吗？”或者“这样奏效吗？”，而不要问“这样是完美的吗？”或者“我怎样才能做得更好？”
有些智者的话也呼应了这一点：
希望这些窍门有助于您的组织提升虚拟团队绩效。
关于Nick ObolenskyNick Obolensky是复合型高适领导力公司（英国）的 CEO 和敏加企业管理咨询（上海）有限公司的负责人，目前任教于法国枫丹白露的欧洲高管发展中心（CEDEP，是欧洲工商管理学院INSEAD 的姐妹学校）。迄今为止，Nick 的客户包括各行各业的跨国企业（如GE、瑞士联合银行集团、IBM、法国兴业银行、力拓集团、诺基亚、阿斯利康、陶氏化学、阿里巴巴、蒙牛、明略科技等）以及公共部门的各类组织（如英国、俄罗斯、印尼的一些公务机关与国营企业）。
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